醫院物業管理工作淺析
美國“為您服務”(ServiceMaster)公司的董事長、德魯克基金會的董事比爾?波拉德先生曾經說過：中國的后勤服務市場將是一個天文數字。這一卓越論斷在行業日益發展、日新月異的今天，尤顯先見之明，國家的產權改革與產業結構調整，使物業—設施管理作為后勤服務的替代品已經在國民經濟生活中發揮愈加顯著的作用，醫院物業管理改革就是這樣一個契機，2001年，深圳眾安康物業接管省立醫院保健樓，這是山東省首次引入專業化物業管理企業對醫院物業進行管理服務；至2007年12月，省內醫院龍頭——山東省立醫院將中心院區后勤服務工作整體外包給濟南一線物業管理品牌公司——潤華物業，從而鑄造了醫院后勤社會化的又一個里程碑。
醫院是社會醫療保健工作組織體系中最主要的工作機構，其基本職能是醫治照料病員、增進大眾健康和推進醫學進步。醫院物業類型涵蓋面極廣，對物業管理的要求可謂“大縱深、高難度，全方位”，而且，物業服務所涉及的利益相關人更加復雜，既有醫院的業主，更有醫療機構的顧客，一般來說，對病人開展診療和護理，必須通過醫療與輔助業務密切配合，形成醫療整體，為病員服務，救死扶傷和維護人民群眾健康，以此構成醫院基本的功能和中心任務。這里，醫院的后勤保障是醫院功能運作中不可或缺的部分和重要保證。正因如此，醫院物業管理具有非常獨特的內容和特點，而以往的后勤管理存在眾多的弊端和薄弱環節，物業企業必須根據這些特點，針對這些弊病，結合醫院物業管理的管理目標與發展趨勢，有效發揮作用。
醫院物業管理的主要特點：
第一，服務延伸性：眾所周知，醫院物業管理服務不僅限于傳統的“七大服務”如保安、保潔等，還涵蓋醫院后勤、輔助工作中更大范圍，如消毒、營養配餐、護工管理與培訓、手術室配合、導醫導診以及一些更多的延伸服務。而在任何一個專項服務工作當中，也出現了更高的管理要求和更多的管理內容，單拿保潔而言，普通的物業管理可能只是要求清運垃圾和擦除污物，而醫院在清潔之外必須達到衛生和健康的要求，醫院的專業保潔工作內容則包括病人服、床上用品的點收洗滌及消毒管理；醫療用具的清潔消毒；按照國家相關法規做好污水、污物、尸體的處理；醫用垃圾的銷毀等等，其中任何一項都有非常強的規范性要求。
第二，專業強化性：醫院場所面積大、來往人員多、突發因素多，這要求其管理服務更加精細和準確，例如，在設備管理方面，不是簡單地保持 24 小時正常運行，更有“零差錯”的目標，因為在水、電、暖方面的任何供應瑕疵，均可能關聯著病人手術能否持續、急救工作能否保證。在醫患矛盾日益突出的今天，由設施管理失誤導致的事故將是不可饒恕的，但是同時，醫院的各類設施與系統又相對多而復雜，這就對醫院日常設施管理和維護的計劃性與技術性提出了強化的要求和標準。
第三，價值創造性：從社會發展趨勢看，國家十五規劃就已明確提出要“加快機關、學校、醫院和企事業單位后勤服務的社會化進程”，一方面傳統的醫院后勤越來越不能滿足顧客不斷提升的需求標準，形成巨大的包袱，另一方面我國物業管理公司中相當一部分都已成為獨立參與市場競爭的經營主體，體現出超值的服務競爭力，近年來通過專業化物業管理為醫院塑造服務品牌形象，進而創造更多產品價值，使醫院經營業績更加成功的例子不勝枚舉，由此可見，“服務創造價值”在醫院物業管理實踐中并非虛言。
第四，管理公共性：醫院作為重要的公眾場所，其設施管理水平所導致的后果（或好或壞）在社會上具有超規模的溢出效應，絡繹往來不絕的人群，各種病原體大量存在，突發事件隨時可能發生，特別是近年來公共衛生安全事件如SARS、甲型流感的爆發，對治安保全、消防消毒、公共責任、車輛管理、導向識別等方面，均提出了相當高的要求，管理者需提前發現各類危險源，并及時進行評估和處理，即使是濕滑或者凹凸不平的地面，也不能輕易放過。
傳統醫院后勤管理的弊端：
傳統后勤管理，其勢難滿足日新月異的醫院后勤服務需求，弊端簡述之有以下三點：
一、后勤工作人員在激勵方面的缺失，素質長期難以提升，日常培訓不夠，缺乏服務意識、危機意識、創新意識和專業能力，服務能力低下，難以提供顧客滿意。
二、物業和設施嚴重缺乏計劃性的維護、養護與日常檢查，巨大的后勤開支僅僅用于供養冗余人員，現代化設施在對日常養護的需求越來越大的同時，后勤人員的忽視與失職導致管理事故頻繁發生，影響醫院對外良好公眾形象，對本已緊張的醫患矛盾雪上加霜。
三、后勤大鍋飯，管理成本居高不下。長期以來，后勤只講投入，不講產出；只講公益服務，不講經濟效益；只講福利供給，不計成本核算。在相當長的一段時間里，后勤等于福利，服務等于補貼；服務越好，補貼越多。因此，醫院后勤形成了被服務對象“吃”后勤、后勤“吃”醫院、醫院“吃”病人的不良局面。由于后勤管理行為不透明，易滋生腐敗和惰性，磨洋工問題普遍，導致行政后勤成本畸高，無法體現效益。
醫院物業管理的工作思路
在上述背景下，如何深入管理現場，克服層層阻力，以實戰業績取得院方人員及相關病員顧客的高滿意度，這里沒有捷徑可循，潤華物業所要做的，是踏實走好每一步，同時認準工作目標，在輸出管理經驗的同時加強自身學習，“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”，以下的工作著手點可資借鑒。
第一、以人為本，開展團隊建設。任何事情做好做對，首要在人，俗話說：世上無難事，只怕有心人。醫院的專業化物業管理改革，首先提上議事日程的是對“人”的關注與知識輸入，“人力不是成本，而是資源。”這一點是基本共識，作為人才，員工的常態表現是人財、人材和人手；非常態表現是人物、人在、人渣，他們都需要良好的約束、引導和管理，由于醫院物業服務是對服務行業提供的服務，務必堅持不懈地提高服務人員素質，大力倡導服務意識，以身作則全力以赴方可能有所斬獲，在省醫的接管實戰中，服務中心在進行基本崗位培訓后，接著開展了員工服務規范考試，對不合格的員工進行輪崗再學習，仍不能勝任崗位要求者予以淘汰，以此加強員工的紀律觀念和成長意識，規范員工服務，提高服務質量；通過組織開展“擦亮省醫第一窗口”、“爭創服務明星”、組織員工趣味運動會等活動，統一員工思想，增加員工凝聚力，員工精神面貌的變化所產生的結果是：服務質量得到了長足提升。
第二、制度化管理與人性化管理兩手抓，著手建立一套科學有效的管理機制、制度，使所有的服務細節都能做到專業化、規范化、標準化，以符合醫院服務模式的規范和要求。例如在省立醫院，半年內潤華物業對以往的各項制度進行修改和補充（如《醫院員工工作手冊》、《工作流程》、《新員工入職流程》、《員工獎懲辦法》等等）。通過完善崗位職責，細化分工權限，為員工的職務行業提供了工作依據。在狠抓落實上，管理人員采取三個辦法：一是拓寬監督面，達到共管共督，二是增加檢查次數，三是制度落實好與壞與各部門負責人進行績效掛鉤，這樣通過獎優罰懶，徹底打破大鍋飯，力求政令暢通，如心使臂，樹立醫院物業管理的全新形象。
第三、梳理工作重點與難點，找準工作切入點，以點帶面推進改革。接管早期，潤華物業發現存在的難點主要是：門診樓人流量大，安全和保潔工作壓力過大；住院樓床位不夠，陪護過夜人員蕪雜；手術室輔助服務專業性差，普遍存在員工服務形象不突出等等，針對它們，潤華物業即時采取了以下舉措；建立門診集中消毒中心，以規范保潔工具；進行住院部樣板病房的打造，以展現優質窗口；對手術室的后勤輔助人員進行了專業化培訓，增強工作的計劃性和服務過程的完美；推行統一VI標識系統，制作統一工裝，以此建立“人性化、星級化、標準化”的全方位服務的醫院物業管理新模式。
第四、大力開展創新活動。例如，引入美國設施管理理念，更注重設備設施的全生命周期運行與物業價值，幫助院方達到大幅降低運營成本和提高運營效率的目的。通過注入新的服務內涵，如在醫院組織一支正規護校畢業又經專業培訓的專業陪護和護工隊伍進駐醫院服務，為需住院治療的病人從入院前、住院中、出院后，從診斷、治療、陪護、飲食、病情觀察、生活護理、心理輔導等全程不用病人家屬和單位操心的一條龍服務。大力倡導“國際服務理念、規范專業操作、用心用戶滿意”。對員工的合理化建議，予以重視和鼓勵，一經采納給予獎勵，以此提倡全員創新，通過持續改進營造服務標桿。
總而言之，醫院物業管理在當前行業市場上，的確大有文章可做，我們的每一個一線員工，都是一個服務窗口，而前來就診的病人，大多有病在身，有些心情沉重或行動不便，面對他們，任何醫院服務工作人員都必須做到耐心、細心，虛心聽取各方面意見并加以改進，遇到病人的提問，切忌一問三不知，要耐心解答，即使自己無法解決，也要給予相應指引，以明晰醫院作為整體系統的正常運作。這些工作也許是起于微末，但是卻來自于物業管理內心深處的信念和永不枯竭的職業精神。