物業管理企業如何防止“員工管理機械化”傾向
導讀：當前，顧客的服務質量意識日漸覺醒，加之企業的運營成本壓力劇增，精細化管理的理念日益受到物業企業的重視。這一理念的初衷無疑是正確的，然而實踐中，不少企業卻將其簡化等同為純粹的標準化，并導致“員工管理機械化”的傾向。
當前，顧客的服務質量意識日漸覺醒，加之企業的運營成本壓力劇增，精細化管理的理念日益受到物業企業的重視。這一理念的初衷無疑是正確的，然而實踐中，不少企業卻將其簡化等同為純粹的標準化，并導致“員工管理機械化”的傾向。
一、 “員工管理機械化”的主要表現
按照科學管理學派的觀點，流水線是最高效、最先進的生產組織方式——依靠某些高級人才的智慧，不斷細化各項標準，那么就可以確保高品質的服務質量和管理效果，而作為負責具體作業的員工，其唯一的任務就是按照既定的流程采取動作，而無需考慮變通或者調整。
這種看似完美的思維邏輯，對于不少物業企業具有致命的吸引力，也由此導致日益嚴重的“員工管理機械化”的傾向。
這種傾向的表現之一，是過度追求標準化。其中一個有代表性的說法，就是“把員工打造成訓練有素的物業服務流水線上的產業工人”。他們認為,一定存在“某一種最高效的作業流程”，適合于對所有員工的控制。于是，以高度標準化、機械化的作業流程和快速復制為終極目標,不斷嘗試整齊劃一的規范流程，希望把管理的每一項內容、作業的每一個環節，甚至員工的每一個動作，及其所應消耗的時間等，都盡可能事先統一固定下來，并以考核、檢查和處罰等手段確保執行到位。而近年來興起的精細化管理，更為這一做法提供了看似合理的理論依據。
這種傾向的表現之二，則是決策與執行的分離。機器不會提出意見和建議，因此如何規定機器的動作，就成為機器操作人員的特權。而在不少物業企業中，制定制度和規程是管理人員的特權，即使是像安防巡邏、消防預案、保潔任務分配等一線作業，也從不征求作業人員的意見，更不用說讓他們參與制度和規程的制定與完善了。
因此，管理者坐在總部辦公室里制定規章制度，基層人員在各處項目照章行事，就成為當前物業行業一種比較普遍的管理現象。這很容易讓人聯想起當年導致紅軍被迫長征的最高三人團的集權指揮，以及導致國民黨最終兵敗大陸的蔣介石的遙控指揮。
究其原因，在一些企業領導者看來，管理知識是一種只有少數所謂“管理人才”才可以掌握的神秘知識，讓一線人員參與制定規章制度純屬浪費——他們既不懂管理，也不會有這種主動性和積極性（如文憑低、職位低、覺悟低，等等）。
更為嚴重的是，這種流水線式管理的做法，還有從一線操作人員向管理人員蔓延的趨勢。有些領導者希望能夠把管理人員的每項工作都做成“規定動作”，這樣各級管理者，尤其是中層以下的管理人員，只需按要求做事即可，決策工作則完全交給決策層。
二、 人與機器的差別
要厘清上述管理思路在物業服務中是否恰當，首先需要對人與機器的基本差別做一個簡要分析。
1 首先，在適宜的作業頻率和節奏上，兩者完全不同
機器的長處在于勻速運動，單位時間內的動作數量是固定的，要使其變速則需要復雜的結構機制。最典型的例子，就是四輪汽車的轉彎需要復雜的傳動機制設計，以確保內外兩側同樣直徑車輪的運行距離不一樣。
而人則恰恰相反，擅長節奏變化而非始終如一。例如，一個人久坐或久站，需要不時變換姿勢；同樣，一個人長時間工作，也需要在動作或內容上有些變化，或者在節奏上有所調整——無論一線的物業服務人員，還是從事腦力勞動的管理者，都是如此。
速度單一的重復運動，會使人產生單調、枯燥和厭煩的感覺，嚴重的還會導致心理疾患。最典型的例子，莫過于轟動一時的富士康員工“十二連跳”事件，其主要原因之一，就是流水線的這種作業組織方式，嚴重背離人的心理特性。
2. 其次，在適宜的工作內容上，兩者也有明顯差別
與人相比，機器擅長于事先預設的固定性、重復性任務，但是處理復雜的、變動的、模糊的任務，則是人的特長。
就以目前物業行業普遍使用的OA辦公軟件和物業管理業務系統來講，無論號稱多么先進的系統設計，其核心還是0和1之間的組合運算而已。而軟件程序也只能完成那些能夠非常清晰地進行描述，而且沒有任何歧義的任務——任何模糊的需求表述，都無法被機器執行。有經驗的信息管理人員都知道，信息化過程中最困難的不是程序開發，而是需求描述。（因此，對于那些指望購買一些昂貴軟件來取代復雜管理任務的企業來講，是注定不現實的。）
物業服務崗位的工作性質雖然是固定的，但其任務卻總是處于變動之中。拿一個最簡單的例子，保潔員的工作任務是什么呢？是“按要求頻率完成保潔任務”，還是 “提供業主滿意的保潔服務”，抑或 “協助確保整個團隊的服務質量”，甚至是“參與處置某些突發事件”？
再比如，可以規定投訴處理的流程，但是就具體的每一個環節來說，是先做好記錄，還是先報告上級？是先處理完手頭的工作，還是先處理投訴事項？這些都難以事先細化。
而拿更為普遍的服務禮儀來講，服務中心的客服人員在接待業主時，正確的面部表情什么呢？作為一個培訓考題，十有八九是有“保持微笑”這一條的（甚至有些服務要求較高的項目，對于見了業主不微笑的情況還有嚴厲的處罰措施）。但是，如果恰好業主家中失竊了，到服務中心來報案，那么客服人員還應該笑靨如花嗎？
由此可見，面對服務環境復雜、具體任務多變、服務對象的需求和心態波動等現實情況，整齊劃一的物業服務作業控制是不切實際的。
3. 在工作產出的控制與衡量上，兩者需要不同的方式
在狂熱追求標準化的物業企業中，管理者希望能夠像管理流水線工人那樣，來管理物業服務人員——各崗位工作分工涇渭分明，同一工種每個人任務完全均分，工作負荷精確到以小時甚至分鐘計算，等等。
機器的產出可以基于單位時間的產量，通過工作時間來加以控制——這也為什么打卡制度在制造業流水線上非常盛行的原因。然而，這種帶有強烈命令與控制色彩的管理，如果說在制造業中還可以奏效的話（因為你無需顧及工人的情緒，而只需關注工藝就可以控制效率和質量），那么到了以管理人員、技術人員和服務人員為主體的物業服務行業，就幾乎完全失靈了。
例如，一個按時坐到辦公室的工程師未必在思考設備維修問題，而一個遲到的項目經理可能在起床之前就想到了解決某個問題的好辦法。同樣，與投訴業主交談了3個小時的客服專員未必就解決了問題，而另一個助理可能僅用二十分鐘就皆大歡喜。
由此可見，最終的管理績效和服務質量完全控制在員工手中，其情緒和態度起著決定作用。而讓管理者們更加失望的是，情緒和態度很多時候與其外在的言行表現風馬牛不相及——員工可以按照老板要求的樣子做，但往往不會按照老板心里想的去做。換言之，機器只需要物理維護，而人則需要“雙重維護”——物質滿足和情緒管理。
三、 物業服務的管理啟示
對于物業企業的重要啟示在于，管理必須正視員工作為生物個體的心理特性，而不是僅僅視其為完成某些任務的“機器”。
1 啟示之一，是要努力實現工作的豐富化
工作的單調重復，短期尚可調適克服，而長期則是一種身心折磨。這也是泰勒的科學管理學派，以及建立在此基礎之上的的流水線生產方式，一直受人詬病之處。物業行業的人員流動率一直高企不下，其中的一個重要因素，也是 “各人自掃門前雪”的分工方式帶來的枯燥無聊。
對于這個問題，其實多年來物業企業一直在做試圖解決，但是絕大部分企業將其歸入員工業務文化活動之中，舉辦諸如運動會、各種比賽、聚餐或旅游等等。但是這種做法完全不對路——這就如同一個對數學很排斥的學生，上課老走神或者逃課，而家長則讓他課后玩游戲機，希望以課后的娛樂來減少數學課上的枯燥感。
正確的做法是對工作本身進行改進。通用汽車和IBM早在六十多年前就發現，僅僅是工作的擴大化和豐富化，而無需提高經濟報酬，就可以讓員工的積極性和滿意度大幅度提高。
如果物業企業的管理者承擔起工作組織設計的責任，那么將會看到，員工不僅不會排斥，相反，他們很樂于像一個團隊那樣去工作。
2 啟示之二，正確看待并適當運用標準化管理工具
如果要使所有人都能夠勝任，那么這一績效標準必須不能超出一般人可以達到的效率水平——標準化正是這么一種不好不壞的居中標準，而這顯然會限制那些最出色的員工。
此外，如果不遵從標準化的規定就要受到處罰的話，那么創新又從何而來？因為根據定義，創新的東西只存在于未來，而未來的東西是不能用標準事先進行規定的。因此，對于那些要求員工服服帖帖按標準行事的企業來說，創新只是一個時髦的口號而已，而標準化也僅僅是創新的絆腳石。
一把刀，用好了得心應手，用不好傷己傷人——工具本身不是關鍵，關鍵是如何使用。因此，標準化流程是否使用，以及何時使用、如何使用，需要視情況而定：如果員工效率低下或者是新手，那么標準化流程是他們勝任工作的捷徑；而對于那些出類拔萃的員工，應當允許（最好鼓勵）他們進行新的嘗試，打破常規，從而帶來改進。
簡而言之，標準化工具應成為對員工的一種支持，而非限制和束縛。管理者關注的焦點應該始終是績效本身而不是方式。
3 啟示之三：鼓勵基層員工參與決策管理
決策的關鍵，不在于是否使用專業的管理術語，也不在于是否有淵博的知識，而在于是否了解市場和顧客需求，是否了解員工的真實狀況，是否找到了“正確的問題”。機器不會告訴管理者這些信息，但是員工可以。
把決策與執行截然分開，是一種管理的惡習，暴露出管理者盲目的優越感和無知的傲慢。早在半個多世紀以前，美國通用汽車公司就從生產實踐中認識到，工人具有技術人員和管理人員所不具備的某些創新能力，在管理決策中具有重要作用。而六十多年前，毛澤東對這一惡習也做過一針見血的批評：“知識分子往往不懂事，對于實際事物往往沒有經歷，或者經歷很少……這一點，農民比你們強，……兩個區的農民一百八十多人，開了五天會，解決了分配土地中的許多問題。假如你們……恐怕兩個星期也解決不了。原因很簡單，那些問題你們不懂得?！?/p>
物業企業項目分散、日常工作任務變化無常、一線人員占絕大多數、溝通層級多、信息傳遞路線長，這使得基層員工的作用極為關鍵——他們維系決策層與顧客的聯系紐帶，掌握第一手的信息素材，最早感知制度措施是否有效，對上級的品行洞若觀火，而且往往有著解決某些難題的“獨門秘訣”。
而反觀整個物業行業，最優秀的那些公司并非基于命令與控制的管理模式，而是有更多的自由發揮空間，甚至采取一種“放羊式”的松散管理，而優秀人才、天才管理方式和創新性作業流程就在這不經意間產生。究其原因，是因為這些企業的領導者明白，只雇傭一個人的雙手，而沒有雇傭其大腦，是傻子才肯做的虧本生意。
因此，物業企業的決策層要想避免“盲人騎瞎馬”的愚蠢決策，就必須要倚重基層員工，視其為管理創新的源泉之一，而不是會說話的“工具”。
四、 結語
物業管理精細化的本質，在于服務質量和服務標準，而不是作業本身。這要求管理者要在流程的標準化、管理的制度化和員工個體的特殊性與積極性之間有效平衡，而其中至關重要的一點，就是從員工的心理特點出發，尊重其心理需求和心理規律，這樣才能提供高品質的服務，取得卓越的績效。