人才儲備，指在本崗位任職者正常任職的情況下，企業發現并培養本崗位后備人選的行為。后備人選一般來自于下一級崗位，作為本崗位的儲備干部。企業在確認儲備人才后，將結合企業的人才發展培養計劃，給予后備人選更多的業務輔導、重點溝通和培訓機會，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。將這項工作制度化，形成人才儲備制度。

人才儲備制度是一項系統性的制度安排，必須通盤考慮。一般來講，應做好如下各項工作：

無論是人才的儲備還是使用，其目的都是為了承擔特定的工作職責，完成特定的工作任務，而這些任務和職責則決定了崗位的任職條件。只有那些有潛力或已經部分具備該任職條件的人員，才可以進入儲備人才庫。因此，作為人才儲備制度實施的第一步，就是要明確各個崗位的職責和任職要求。通常這項工作是由人力資源部牽頭，通過對工作要求、目標和可用資源進行全面分析，以崗位說明書或者工作說明書的形式來體現。

(下面是某管理處主任的崗位說明書)

文件編號：DK-HRPD-115

工作內容：

任職資格：

級別代碼含義

頻率級別：

A-頻繁，日常工作中大量存在，一般每周都出現；B-經常，每月都會出現；C-有時，每季度左右出現一次；D-偶爾，很少發生，平均半年左右才會出現一次，但不意味著不重要。

重要級別：

A—非常重要，與本職工作關系重大，需具有非常熟練的業務知識、經驗技能；B—重要，與本職工作有較大關系，需較全面掌握業務知識和相關技能，并在日常工作中努力提高，在半年時間內達到熟練；C—一般，對當前工作直接的影響不大，暫無硬性要求，但影響到后續工作效率和個人發展晉升。

授權級別:

A—全權負責，獨立決策并實施，對最終結果負全部責任；B—參與輔助，參與決策并根據需要承擔部分工作，對所負責的執行過程和結果負責；C—接受指令，不參與決策，根據上級指示進行工作，只對自己的具體工作行為及由此產生的階段性結果負責。

備注：

“頻率級別”與“重要級別”沒有直接關系，“頻率級別低”不意味著“重要級別低”。

人才儲備要解決好入口和出口的問題。所謂入口，即事前的評估和遴選，對于各部門推薦的儲備人才，要按既定流程，對候選人進行針對性的考核、測試與評估，從而篩選出符合要求的人員進入儲備人才庫。所謂出口，即經過一定時間（儲備周期）的培養和鍛煉后，根據與目標崗位的匹配情況，作出合格備用、延長儲備期或退出儲備人才庫的決定，因為人才儲備畢竟是過渡性的培養使用，并非長期性或永久性的崗位。

要做好這兩方面的工作，就需要根據工作實際情況和崗位具體要求，建立相應的考核評價體系。根據評估時間的不同，可以分為事前評估、事中評估和事后評估。其中，事前評估確保符合條件的人員能夠進入儲備人才庫，事中評估確保動態掌握儲備人才的狀況，并最終篩選出能勝任上一級崗位的優秀人才，事后評估主要是當儲備人才提升到上一級崗位后，根據其勝任程度，來評估儲備制度的有效性，以便不斷優化完善。

為了盡可能確保公平，評估工作一般是跨部門進行的，對于較大規模的企業，可以成立人才評估委員會；對于中小企業，則可以成立由各部門專業人員組成的儲備人才評估專家組或工作小組。

無論是收入增加、職位晉升，還是受尊重、受重視程度提高，都會對員工產生很大的激勵作用。人才儲備作為僅次于正式晉升的一種褒獎，其關注重點不僅僅是納入儲備計劃的一小部分人才，更重要的是籍此形成一種導向機制，激勵全體員工努力工作，根據企業需要不斷提高自身素質，從而推動企業整體績效的提高。

因此，人才儲備制度要取信于人，就要成為一項長期性政策，而以企業制度的形式固定下來，則會強化這種激勵效果。具體的激勵性措施可以是經濟性的，如增加補貼、津貼等，也可以是非經濟性的，如提供更多培訓機會、給予更多管理溝通、賦予更重要的工作職責、優先填補更高職位空缺等。

儲備人才作為企業發展的戰略性人力資源，正確合理的使用非常重要，而且很多時候其使用并非即時性的（必須要有崗位空缺），因此有必要建立儲備人才的檔案，并且不斷完善。這些檔案是人力資源檔案的重要組成部分，也是下一步人員使用的重要決策依據。以企業內部培訓師儲備為例，通常將儲備檔案分為四個部分，由人力資源部專人負責建檔與更新。具體包括：培訓從業經歷和經驗（包括曾經擔任培訓師資的證明證書等）、儲備期培養計劃與完成情況、階段性考核評估記錄，以及其他重要事項（主要是對個人能力鑒定具有參考價值的事件）。對于每一項內容，都應保存完整的原始記錄，并附上相關人員的簽署資料，這樣將來提拔使用人才時，如有必要可通過相關人員對儲備對象作進一步了解。

檔案資料除力求真實客觀外，還要特別注意兩點：一是關鍵事項的記錄非常重要，這是評價員工實際能力的重要依據；二是不僅要保留成功記錄，關于失誤、失敗和錯誤的記錄同樣重要，這可以避免使用人才時因為對其弱點認識不足而造成損失。

人才儲備制度作為人事決策制度的組成部分，關系到員工的職業發展和企業的資源分配，所以實施過程中應注意如下幾個問題：

人才儲備實際上是一種帶有內部招聘和試用性質的人力資源使用方式，具有暫時性和階段性的特點，而且需要消耗企業的資源。因此，建立退出機制非常必要，以便及時將不合格者從儲備人才庫中剔除，既不影響其原有的工作，也不會浪費企業資源。建立退出機制，一方面要根據職位特點界定合理的儲備周期，另一方面，要以制度的形式明確目標要求、評估方式與手段和退出條件等，便于操作。以招聘主管的儲備為例，我們在確定作為儲備人才的招聘專員后，就以《儲備評估方案》的形式，明確退出機制。根據該方案，儲備期為六個月，在此期間，該招聘專員除原有工作職責外，還要負責獨立拓展招聘渠道、跨部門協調招聘事宜和指導其他招聘助理的工作等。評估每月一次，主要基于工作統籌效率、渠道拓展有效性和人員管理指導能力等，評估信息一方面來自客觀的工作目標達成度（招聘成本、及時性、有效性），另一方面來自于相關部門的反饋意見和本部門的評價。如果最終評估的綜合得分低于某個分值，將自動退出儲備人才庫。為確保透明公正，《儲備評估方案》需要員工本人簽署留檔。

人才儲備是為了重要崗位而儲備人員，所以其規模要保持在適當的水平，與企業的管理架構和崗位設置情況相適應。在人員準入上，要堅持“寧缺毋濫”、“符合一個，儲備一個”的原則，尤其要防止各部門競相攀比而降低遴選條件。否則，就會流于形式，從而使制度本身失去其應有的功能。

物業管理以實操性服務為主，管理也是以一線管理為重點，因此經歷比學歷重要，經驗比文憑重要，實際能力比文化知識重要。儲備人才屬于擇優培養，而且要與企業的經營需要相一致，因此，要警惕“重學歷，輕能力”的不良傾向。否則，人才儲備容易走入“高學歷儲備”的誤區，不僅起不到積極的作用，反而會對具有卓越實操能力的優秀員工造成打擊，與制度初衷南轅北轍。

人才儲備有一個周期性，在此期間企業要額外付出不菲的資源。員工如果中途離職或升任上一級職位后很快跳槽，那么企業的前期付出將付諸東流。所以，企業還需建立適當的風險控制機制，通過制度和協議的形式，約定雙方的權利義務，作出一些防范性規定，如儲備期間不得離職、儲備期滿合格的必須繼續為企業服務的年限、違約賠償條款等。這樣就會促使員工從長遠考慮，而不會把儲備計劃作為個人跳槽前的免費培訓，而一旦出現類似情況，企業也會得到相應補償。

總之，人才儲備是一項系統性工程，需要企業各方面、各部門的協同才可以有效實施，并需要一系列的配套制度和措施作為保障。而更重要的是，企業要堅持以人為本，創新性地優化人力資源管理機制，從制度上努力創造公平且有激勵性的用人環境與發展平臺，從根本上提升企業的核心競爭力。

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